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    2. 小提莫

      國家開放大學代做參考答案-《企業戰略管理》形考作業2
      國家開放大學代做參考答案-《企業戰略管理》形考作業2任務二:學完第三、四、五章后完成(一)走進海爾創客工廠,人人都...
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      2021/10

      國家開放大學代做參考答案-《企業戰略管理》形考作業2

      國家開放大學代做參考答案-《企業戰略管理》形考作業2
      任務二:學完第三、四、五章后完成

      代做國開作業課程

      微信:daikan18

      QQ號:1757413710

      (一)走進海爾創客工廠,人人都是CEO

        進入互聯網時代,企業和消費者之間信息不對稱的情況正在徹底改變。移動互聯、大數據和智能制造等技術的普及,將商業帶入數字化時代,企業競爭正在演化為用戶選擇權的競爭。在這種態勢下,曾經等級森嚴的樹狀組織結構因無法快速響應市場需求,容易滋生權力斗爭將逐漸被淘汰。企業面臨的挑戰是,如何針對新的生產方式和市場環境,將戰略轉向以用戶為中心,重新配置企業資源。海爾集團就是這方面的先行者。

        海爾集團的當家人張瑞敏認為,企業家精神也應該從熊彼特(Schumpeter)的“創造新破壞的精神”變成德魯克的“人人都是CEO”的精神,也就是要搭建人人都有機會成為創業家的平臺。張瑞敏首創人單合一模式,打破企業層級,員工變成可以自主創新創業的創客,海爾集團變成創客平臺。

        自2014年起,海爾集團大力推進“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”,致力于將封閉的組織變為開放的生態圈,讓員工從被動的執行者變為主動的創業者。現在的海爾集團,沒有層級,只有三種人——平臺主、小微主、創客,他們都圍著用戶轉。以前的員工要聽從上級指揮,

        現在要為用戶創造價值,必須變成創業者、創客,這些創客組成小微創業企業,創客和小微主共同創造用戶、市場。不過,小微主不是由企業任命的,而是創客共同選舉的。創客和小微主間可以互選,如果一段時間后小微成員的創客認為小微主不稱職,可以選掉。實際上,海爾集團的小微主經常有被選掉的。

        如今,海爾集團平臺上已經有200多個創業小微,他們在更多領域實踐著海爾集團創業30多年積淀的創新創業精神。海爾集團通過人單合一模式跨行業、跨文化的復制,在更廣闊的范圍創造了更多的創業家。

      問題

      海爾“人單合一”的主要內容是什么?
      海爾的核心競爭力是什么?海爾的創客模式是如何強化這種核心競爭力的?
      你認為海爾“人單合一”模式是否適用所有的企業?為什么?
      學完課程的其他內容后,請思考:

        1.面對撲面而來的互聯網環境,“人單合一”對企業管理創新有哪些借鑒作用?

        2.結合你所在單位或企業的實際,闡述“人單合一”與“企業供給側改革”之間的關系。

        3.你認為海爾的發展方向是什么,是阿里、是蘋果還是企業集群?為什么?

      1. 人單合一雙贏的本質是:我的用戶我創造,我的增值我分享。也就是說,員工有權根據市場的變化自主決策,員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。“人單合一雙贏模式”使每個人都是自己的CEO,并組成直面市場的自組織,每個員工通過為用戶創造價值來實現自身價值。在管理指導思想層面,人單合一雙贏模式以用戶為中心、以戰略創新為導向,開創性地把以人為本的管理思想往縱深發展,更加突出個人和自主經營團隊的主體地位,推動企業經營活動持續動態升級,實現企業、員工、顧客的互利共贏。在管理實踐層面,人單合一雙贏模式徹底拋棄傳統管理模式下的科層制,讓員工從原來被動的命令執行者轉變為平臺上的自驅動創新者;創業員工并非局限于企業員工,而是生態圈的概念。 2. 原因在于為求創新,海爾早早拋棄了僵化的科層制,而發明了極具前瞻視角的人單合一模式。與誕生于第二次工業革命時滿足產品經濟時代大規模生產的要求的科層制形成鮮明的對照,人單合一符合的是大規模定制的要求,符合用戶個性化需求。在今年七月主持召開的企業家座談會上,評價人單合一模式是“把規模化和個性化結合起來的一種新商業模式”。 這一效果恰恰暗合供給側結構性改革的內在要求。供給側改革的重點環節是實現全要素最優配置,提升經濟增長的質量與數量,因此,企業必須在涉及勞動力、資本和創新效率三者中進行深入實踐。人單合一模式發現了這三者之間的規律。人就是員工,單是用戶的需求,人單合一通過把員工和用戶需求聯合起來,使得每個員工自發地去實現用戶需求。為使得員工在這一過程中可以一路暢通,海爾特將“三權”讓渡給員工:決策權、用人權和薪酬權。這種組織模式最重要的改革就是從原先的企業付薪變成用戶付薪,員工所獲得的薪酬和他創造用戶的價值是成正比的,以此來激勵員工進行用戶價值的創造。當員工的自發創造性被調動后,創造效率自然水漲船高。 3. 海爾創立“衣聯網”,即傳統的洗衣機部門根據用戶的需求,聯合服裝、制鞋、洗滌劑等十幾個行業共創一個生態系統,以此實現用戶體驗的增值。比如,很多高檔衣物由于用戶護理知識的欠缺而導致損壞,對服裝企業和用戶都造成了不小的麻煩,而衣聯網生態下的消費包含著購買后的一整套服務體系,告訴用戶如何按照洗衣機的洗護程序定制他們的洗衣策略。于是,一個多贏的生態系統就此孕育。
        試題 2

      完成
      滿分10.00
      未標記標記試題
      試題正文
      任務二:學完第三、四、五章后完成

      (二)春秋航空的成本領先戰略

        成為國內第一家低成本航空公司,讓越來越多的老百姓坐得起飛機,是創始人王正華對春秋航空從一開始就堅持的定位。

        王正華當時的設想是,通過降低運營成本,讓利于消費者,使乘飛機就像坐火車臥鋪一樣便宜。春秋航空相繼拋出“1元機票”“199”“299”的超低票價,一度被稱為國內民航業的“攪局者”。在春秋航空開航以來,其機票價格普遍比市場平均水平約低36%,票價優勢也使得春秋航空保證了較高的客座率,基本平均客座率在95%左右。

        低票價的背后是低成本的支撐,而這樣的成果并不容易達到。在中國,航空公司的主要成本支出包括航油、機場收費、飛機引進等,它們都屬于固定成本,航空公司之間的差別不大,春秋航空要想降低成本,只能“省錢省到骨頭里”。

        在春秋航空的飛機上沒有頭等艙,每架飛機就可以比一般航空公司多出20多個座位,這樣算到每個人的頭上成本就少了14%~15%。春秋航空的飛機日利用率超過11小時,比行業平均水平高兩小時,相當于每天可多飛一趟上海—青島往返。日利用率的提高還可以有效地攤薄飛機發動機折舊及員工薪酬等固定成本,這也是春秋航空座公里成本降低的有效措施之一。

        通過建立自己的售票系統和離港系統,與國內航空公司普遍在用的中國民航信息系統完全脫離,每年可以省下上億元的費用。通過網絡訂購電子客票,省去開票送票的人工費,也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。

        與行業平均水平相比,春秋航空的主營業務成本低62%,管理成本低50%,財務成本低60%,營銷成本比行業平均水平少78%。

        當然,王正華在公司一直倡導的“摳門”文化也起著重要的作用。他常說的一句話就是“錢一半是賺的,一半是省的”。

        王正華的辦公室面積不到10平方米,還跟公司的CEO共用一間,他的衣服一穿就是八九年,出差從不坐頭等艙,住宿一般只住三星級以下的酒店。

        秉承了老板的省錢哲學,春秋航空在成本節約方面下足了功夫。例如,春秋航空的飛機由空姐自己來打掃,公司的復印紙嚴格執行正反兩面使用。

        2018年上半年,春秋航空的收入利潤率高達13.87%,位列國內25家航空公司的第二位。

      問題:

        1.根據案情,分析春秋航空公司是如何實施低成本戰略的?

        2.你是否贊同選擇差異化競爭戰略能夠促進春秋航空公司可持續發展的觀點?

      1. 秋航空有自身做旅游的優勢,游客是其天然資源。基于此,它順應移動互聯網的趨勢,長期在微博微信上發起特價秒殺和預定活動,同時嘗試線上線下活動的結合。它曾做過《非誠勿擾》式的“相親航班”,閱讀燈當投票燈,機艙通道做舞臺,女嘉賓對男士不滿意,就可以滅掉閱讀燈。這次活動出現一個驚喜:一個圍觀的女乘客為被女嘉賓滅燈的男乘客留了一盞燈。值得一提的還有上海航線曾推出的“動漫航班”,飛行過程中,空乘人員變裝成美少女戰士、蜘蛛俠、男仆女仆等,產生了極好的話題效應。這些活動的實際花費全都是“低成本”。 自主研發航空網絡系統。春秋航空不進中航信系統、自建銷售平臺,甚至自主研發旅客自助離港系統、自助登機系統、收益管理系統飛行管理系統、飛機維修管理系統,其強大的科技資源與能力可見一斑,而其直接利益就是,大大節省了請外援做外包的大筆資金。 2.贊同。 企業必須清晰了解自己的長處與邊界。隨著交通科技的發達,航空業的成本普遍降低是必然的趨勢。春秋航空的成功特質在于,定位準確而不急功近利,能長期堅持,同時擅長結合本身多年積累的旅游業務資源,圍繞“低成本”深入做文章。
      最后修改:2021 年 10 月 12 日 04 : 05 PM
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